Krisenfest handlungsfähig bleiben

„Ich kann Krise“ titelte die Handelszeitung im Dezember 2024 über einem Portrait von mir. Ja, ich bin krisenfest und bleibe handlungsfähig auch unter sehr hohem Druck. Es ist an der Zeit, dass ich mehr darüber schreibe. Ich mache ja nicht nur Personalberatung, sondern bin auch gut in Strategie-Arbeit. Auch bei schlechtem Wetter. Das ist meine Königsdisziplin. Meine Mission sind gesunde, florierende Unternehmen. Allerdings ist es derzeit besonders anspruchsvoll für Organisationen, heil durch die Wirren der Weltwirtschaft zu navigieren.

Der Zoll-Wahnsinn aus den USA setzt viele Unternehmen in der Schweiz unter Druck. Nicht nur jene, die direkt in die USA exportieren. Auch ihre Lieferanten und Berater sind gefordert. Die aktuelle Planungsunsicherheit und Komplexität der Krisenstruktur überfordert viele im ersten Moment und daher kann ein Denkmodell  helfen, die Gedanken zu sortieren.

Es gibt in der Literatur drei Eskalationsstufen für Krisen:

1. Die Strategiekrise. So fängt das Problem an. Sie entsteht aus falschen Annahmen über Märkte, Risiken und Chancen und deren Entwicklung über Zeit. Alle Firmen, die die Gefahr eines US-Zollkonfliktes nach der Amtsübernahme durch Donald Trump nicht haben kommen sehen, sind jetzt in einer Strategiekrise. Andere Firmen haben bereits im November und Dezember 2024 ihre Handlungsoptionen und Szenarien festgelegt und setzen diese jetzt um.

2. Die Ertragskrise. Davon spricht man, wenn der Umsatz sinkt und die getroffenen Massnahmen ihn nicht stützen können. Die vorherige Strategiekrise zeigt sich dann in den Verkaufszahlen. Von einer Ertragskrise spricht man auch, wenn die Margen schrumpfen. Alle Firmen, die aufgrund der angespannten Wirtschaftslage jetzt rückläufige Umsätze und schwindende Margen aufweisen sind in einer Ertragskrise. Firmen rutschen dabei in die Verlustzone. Schreiben rote Zahlen.

3. Die Liquiditätskrise. Sie tritt ein, wenn die flüssigen Mittel einer Firma nicht mehr reichen, um die offenen Rechnungen pünktlich zu bezahlen. Wenn die Liquidität weiter sinkt, dann droht die Zahlungsunfähigkeit und möglicherweise ein Konkurs. Über zusätzliche Darlehen kann die Zahlungsfähigkeit aufrechterhalten werden. Allerdings kann ein Unternehmen dadurch in eine Überschuldung rutschen, was auch zum Konkurs führt. Zusätzliches Eigenkapital sollte man erst einschiessen, wenn man einen überzeugenden Plan zur Lösung der Strategie und Ertragssituation hat.

Trumps Zoll-Schock hat nun bei einigen Firmen zu einer weiteren Form von Krise geführt, die in der Literatur allenfalls als „schwarzer Schwan“ bezeichnet wird. Ein plötzlicher und unvorhersehbarer Effekt, der die Wertschöpfungsketten fundamental durcheinanderbringt. Eine Disruptionskrise sozusagen. Da die Zollpolitik bereits im Regiebuch der Trump-Administration dem sogenannten «Project 2025» festgeschrieben steht, darf man streng genommen nicht von einem schwarzen Schwan sprechen.

Krisen muss man idealerweise strukturell auf der Ebene der Strategieanpassung lösen. Wenn man sie auf der Ebene des Ertrages zu lösen versucht, läuft die Organisation Gefahr, in einem ständigen Überlebenskampf zu drehen, der alle müde und lustlos macht. Lösungen auf der Ebene der Liquidität bringen jeweils kurzfristig Erleichterung. Aber sie schieben das ungelöste Problem nur auf. Damit kauft man sich nur Zeit für die wirksame Lösung.

Die Gefahr, die von der aktuellen Gemengelage ausgeht, ist ihre Komplexität, Unsicherheit, Volatilität und Mehrdeutigkeit. Es ist wie ein Kriegszustand. Und genau so sollte er angegangen werden: mit einem Krisenstab, der mit voller Konzentration alle Ebenen gleichzeitig und in Szenarien bearbeiten kann. Im Krisenstab arbeiten die verschiedensten Führungskräfte als Team zusammen, um das Unternehmen gemeinsam durch die schwierige Phase zu bringen.  Wie man einen Krisenstab geschickt zusammensetzt und wie dieser im Unternehmen Einfluss nehmen soll, dabei unterstütze ich Sie gerne persönlich. Nehmen Sie doch gleich HIER Kontakt auf.