Technologie – 50 Jahre Liebe

Wie wird man Beirätin in zwei Technologie StartUps, einem Europäischen AI-Forschungsprogramm und wie kommt man dazu CH++, den Verein zur Förderung von Technologie und Wissenschaftlichkeit, mitzugründen? Technologie hat mich schon immer fasziniert, weit mehr als in meinem LinkedIn-Profil ablesbar ist. Ich habe mich bisher nicht als Strategin der digitalen Transformation positioniert. Das ändere ich jetzt, denn der Faktor Mensch ist für das Gelingen entscheidend. Über meinen Weg und die Erkenntnisse möchte ich hier durch die Technologie-Linse erzählen. Warum?

Soviel vorweg: Organisationen, die den Verständnis-Graben zwischen den Techies und den Führungskräften überbrücken, sind in Zukunft im Vorteil. Was die Technologie-Kenner in der Führung vermissen, ist das strategische Verständnis für die zukünftigen Geschäftsmodelle und die Fähigkeit, dies den Menschen in ihrer Organisation beliebt zu machen sowie sie zur Umsetzung anzuregen. Strategische Transformationsgabe und digitale Leadership sind unschätzbar wertvolle, aber immer noch seltene Fähigkeiten für Verwaltungsräte und Mitglieder in Geschäftsleitungen.

Ich liebte es als Kind, mit meinem Vater Abends und an Wochenenden an den Extruder-Maschinen, die Plastik-Folien produzierten, hochzuklettern, wenn er seinen Kontrollgang bei schwierigen Aufträgen machte. Erst jetzt wird mir bewusst, was für ein besonderes Privileg ich mit ihm hatte. Er liess mich an allen technischen Aufgaben teilhaben – zu Hause wie im Geschäft. Ich durfte Stecker an ein Kabel schrauben und Fotos im Labor entwickeln, bevor andere einen geraden Satz schreiben konnten. Einfach weil es uns Spass gemacht hat. Er hat in mir die Liebe fürs Verständnis der Zusammenhänge geweckt und uns gezeigt, wie man die Dinge richtig macht. Es gab in unserer Familie ein neckisches Kosewort: «Vernünftling», wenn jemand es zu genau nahm. So bin ich aufgewachsen.

Atari und Commodore 64 standen am Ende meiner Schulzeit im Gymnasium bei meinen Kollegen auf dem Pult. Wir waren die Nerds mit Maturaziel Mathematik und Naturwissenschaften. Die meisten von uns sind an die ETH studieren gegangen. Ich war Mitte der 80er Jahre das erste Mal im Internet. Es war cool, in den Server einer Universität auf einem anderen Kontinent einzuwählen und dann mit wildfremden Leuten zu chatten. In der ersten Studienwoche an der ETH geriet ich durch Zufall und meine spontane Neugierde in die erste Gruppe, die mit CAAD (Computer Aided Architectural Design) ausgebildet wurde. Auf einem Apple MacIntosh SE. Wir waren oft mehr ein Entwickler-Team als Studierende. Das hat Spass gemacht, weil wir unseren Assistenten manchmal voraus waren. Wir lieferten uns einen Wettlauf der Erkenntnis.

Bereits im Folgejahr gab es für die Studierenden einen Computerraum zur freien Benutzung. Ich war da Netzwerk-Administratorin. Plug-and-Play war noch nicht erfunden. Das Architektur-Praktikum habe ich in einem der ersten Büros absolviert, das CAAD im Einsatz hatte.

Später, während meinem Masterstudium, hatte die Architekturabteilung der ETH eine Herausforderung mit der Verteilung der Studierenden auf die angebotenen Studienwochen. Viele Studierende verbrachten die ganze Nacht vor der Türe des jeweiligen Büros, um die begehrtesten Plätze zu sichern. Wenn es nicht klappte, musste man sich mit den übriggebliebenen Angeboten zufriedengeben. Der Freund meiner Mitbewohnerin doktorierte zu der Zeit über neuronale Netze. Wir waren überzeugt, für diese Verteilungs-Optimierungsaufgabe könnte man ein Programm schreiben. Das man sowas mal künstliche Intelligenz nennen würde, ahnten wir damals noch nicht.

Die Abteilung für Informatik der ETH Zürich hielt unsere Idee Anfang der 90er für unlösbar. Kein Professor wollte sich der Sache annehmen. Unser Fachverein der Architekturstudierenden beauftragte daraufhin eine Studenten-Gruppe mit der Umsetzung. Irgendwie haben wir es geschafft, die Administration der Architektur-Abteilung davon zu überzeugen, das Programm einzusetzen. Es funktionierte erstaunlich gut und blieb meines Wissens acht Jahre erfolgreich im Einsatz. Damals verstand ich noch nicht, wie unterschiedlich normale Software und künstliche Intelligenz eigentlich funktionieren. Das verstand ich erst viel später.

Gleich nach dem Studium 1994 habe ich mich mit einem Mandat selbständig gemacht. Ich sollte im Auftrag eines Architekten für eine grosse deutsche Bau- und Immobilienfirma ein Standard-Konzept für energetische Sanierungen von Plattenbauten entwickeln und publizieren. Nach einigen Interviews querbeet durch den Konzern begriff ich: Die wissen ja schon alles, wenn sie sich miteinander vernetzen und zusammenarbeiten würden. Und wenn es eine Plattform gäbe, auf der diese Vernetzung effizient stattfinden kann, können sie jedes Problem besser selbst lösen, als es teuer und ineffektiv mit externen Consultants zu bewältigen. Das war 16 Jahre vor Starmind. Ich programmierte auf Lotus Notes einen interaktiven Dummie, um aufzuzeigen, wie das funktionieren könnte. Ich empfahl ihnen eine Software-Entwicklung, die ihr Intranet intelligenter machen sollte. So habe ich mich so als Beraterin erstmals überflüssig gemacht. Ich ahnte noch nicht, dass Kooperation und nicht nur Wissen der Schlüssel zum Erfolg ist.

Zwei Jahre später trat ich in die Swissair ein. Eine pfiffige HR-Frau hatte mich mit einer Einkaufsleiterin zusammengebracht. Wir verstanden uns gut und gingen das Wagnis ein, dass ich als inzwischen submissionserfahrene Architektin auch für die Airline strategisch einkaufen könnte. Nach einer kurzen Einführung liess man mich mit SAP R2 alleine «ausprobieren». Kleine Anekdote: Der Mac hatte immer eine kleine Bombe als Warnung angezeigt, wen man etwas Dummes vorhatte, das das System zum Absturz bringen könnte. SAP kannte dieses praktische Feature nicht. Das wusste ich nicht. Also habe ich während der Probezeit den ganzen Balsberg lahmgelegt. Mir war da noch nicht klar, dass ich auf einem Zentralrechner arbeite. Aber so lernt man es the hard way. Ich begleitete schliesslich die Migration von SAP R2 auf R3 und stellte interessante Fragen wie «was müssen wir an der Hardware ändern, damit das flüssig läuft und hat das jemand budgetiert?». Das wurde danach eilig nachgeholt.

2003 gewann ich als Selbständige einen sehr grossen Auftrag: die Projektleitung für die Einführung neuer Berufsbekleidung in allen zehn Migros-Genossenschaften und zwei Fachmärkten. Damit alle 35’000 Mitarbeitenden an 600 Standorten im Betrieb fortlaufend genug und richtig sitzende Berufsbekleidung haben, brauchte die Migros neue Software. Es gab nichts ausreichend Geeignetes weder im Haus noch auf dem Markt. Eine Entwicklung auf Migros’ SAP-System hätte zu lange gedauert und wäre zu teuer geworden. Der Kleider-Produzent war bereit zu investieren – er sah das Potenzial für andere Kunden. Der Genossenschaftsbund beteiligte sich am Aufwand. Ich war für die Projektsteuerung verantwortlich. Das war hoch komplex in einer Struktur von zehn entscheidungsautonomen Genossenschaften mit unterschiedlichen Software- und Hardware Standards. Die neue Software musste an alle HR-Systeme angebunden werden, jeden Mitarbeitenden eineindeutig identifizieren und durchgängig mit dem ERP und E-billing des Produzenten und der Buchhaltung der Genossenschaften funktionieren. Wir haben Blut geschwitzt. Nach gut einem Jahr Entwicklungszeit – wenige Wochen nach den ersten Auslieferungen 2005 – lief dann die Web-Applikation.

2006 übernahm ich die Projektkoordination für die neue Corporate Identity der UBS-Retailbanken in der Schweiz. Alle rund 200 Geschäftsstellen in der Schweiz sollten modernisiert werden. Bis zum Projektabbruch wegen der Finanzkrise 2008 haben wir drei Banken umgebaut. Da erfuhr ich zum ersten Mal wie physisch Cybersecurity und Datenschutz sein können. Sichere Leitungen zwischen Terminals und Servern können ganz schön dick sein, wenn sie nicht angreifbar sein sollen. Ich frage mich manchmal, wie Banken heute ihre W-LAN Systeme so sicher kriegen, wie früher die Kabel waren.

So richtig auf die Nase gefallen bin ich gegen Ende der 10er Jahre mit einem Projektteam, das ZOHO – ein integrales ERP & CRM-System auf die Kundenprozesse anpassen sollte. Die Basis-Software war bereits modular aufgebaut. Keiner der Verantwortlichen für die Integration hatte das Geschäftsmodell und die Kundenprozesse in ihren Wechselwirkungen und Zusammenhängen wirklich verstanden, geschweige denn das Optimierungspotenzial durch Digitalisierung erkannt. Ich drang mit dem strategischen Überbau nicht durch. Auf Kundenseite arbeitete die Verantwortliche für die Umsetzung mit einem Projektverständnis, in dem man zuerst das Pflichtenheft haarklein definiert und verabschiedet, bevor man mit den Anpassungen beginnt. Volle Kontrolle von Anfang an. Dem gegenüber stand ein IT-Mensch, der agil arbeitete. Beide haben sich über ein Jahr aneinander aufgerieben und nicht gemerkt, wie unvereinbar sie sind. Ich versuchte zu vermitteln. Aber ich war nicht für die Umsetzung verantwortlich und musste zusehen, wie das Projekt mit hohen Kosten in den Sand gesetzt wurde. Man hat später eine Standard-Lösung gewählt, die ohne Anpassungen funktioniert. Man hat dann die Geschäftsprozesse der Software angepasst.

Menschen aus der IT, Maschinenbau und der Architektur verstehen sich gut. In diesen Berufen entwickelt man mehrdimensionale, komplexe Lösungen, die über Zeit funktionieren und sich verändernden Bedürfnissen anpassen können müssen. IT-Architektur findet in der virtuellen Welt statt und hat den Vorteil, dass sie von weniger Politik, Gesetzen und geschmacklicher Willkür übersteuert wird als physische Architektur. Auch wenn Cybersecurity, Datenschutz, Plattformregulierung und andere Einschränkungen inzwischen einen Ordnungsrahmen darstellen, der die virtuelle Freiheit in geordnete Bahnen lenkt.

Es ist daher naheliegend, dass zahlreiche IT- und Engineering-Firmen in den vergangenen 10 Jahren mit mir zusammengearbeitet haben. Am Anfang stand meist das Bedürfnis der Firmen, mehr Frauen für Führungspositionen in den technischen Berufen zu begeistern. Ich werde als Vorbild wahr- und ernstgenommen. Wir haben gemeinsam jeweils Leadership und die Zusammenarbeitskultur weiterentwickelt und behutsam am Abbau der Verhaltensweisen und Strukturen gearbeitet, die Frauen, Fremdsprachige und Zugewanderte zermürben oder vertreiben.

Ich habe mit globalen IT-Firmen gearbeitet, mit den IT-Abteilungen von staatsnahen Betrieben und mit mittelgrossen Anbietern der Schweiz. Ich habe mit börsenkotierten Technologiefirmen gearbeitet und mit mittelständischen Ingenieurbüros. Ich kenne die Menschen, die Landschaft und ihre Herausforderungen.

Digitale Technologien durchdringen unsere Wirtschaft zunehmend. Die technischen Möglichkeiten und Machbarkeiten sind schier grenzenlos. Die grössten Hürden und Widerstände bildet der Mensch selbst. Veränderung ist anstrengend und verunsichernd. IT-Abteilungen und -Berater stehen immer häufiger vor der Herausforderung, dass die geplante Transformation am Verständnis und der Bereitschaft der Menschen im Unternehmen scheitert. Sie erschliessen und nutzen das technologische Potenzial nicht ausreichend. Ich habe in vielen mühsamen Projekten gelernt: Das Verstehen alleine, bringt noch keine Veränderung. Menschen bewegen sich leichter, wenn sie das auch wirklich wollen. Und da sind Emotionen und Gruppendynamiken im Spiel.

Damit sind wir bei der Verhaltensökonomie. Zum Beispiel bei der willingness/awaress-Matrix von Prof. Dr. Ernst Fehr. Die digitale Transformation gelingt, wenn man die Menschen in der Organisation dafür gewinnt. Jack Ma – der Gründer von Alibaba – soll gesagt haben: «digitale Transformation: Das ist 10% Technologie und 90% Mensch». Und da muss man ansetzen. Digital Leaders sind keine Technologie-Nerds – digital Leaders können anderen Menschen Nutzen und Sinn der Technologie vermitteln und sie dafür gewinnen sie klug einzusetzen. Das ist eine Aufgabe, die mehr mit den Instrumenten von Leadership, Marketing und Verkauf zu tun hat als mit IT.

Technologie im allgemeinen und insbesondere Künstliche Intelligenz sind Instrumente, um Firmen wettbewerbsfähig zu erhalten und sich Marktvorteile zu verschaffen. Künstliche Intelligenz ermöglicht neue Strategien und Geschäftsmodelle, die früher nicht denkbar waren. Sie ermöglicht aber auch, viel einfacher als bisher Arbeiten zu automatisieren. Die KI kann selbst lernen, wie das geht – das ist der grosse Vorteil. Aktuell arbeite ich mit einem Industrie-Zulieferer daran, das Wissen erfahrener Mitarbeiter in KI abrufbar zu machen und im selben Zug Warenwirtschafts-Prozesse zu automatisieren. Das bildet die Grundlage für automatisierte Preisbildung und einen Chatbot auf der Verkaufsplattform, die mit den Bestellern die Spezifikationen zu ihrer Bestellung klärt. Niemand soll vor dem ordentlichen Pensionsalter gekündigt werden. Das Unternehmen will lediglich seine Leistungsfähigkeit steigern und für die Zeit nach den absehbaren Abgängen gewährleisten sowie das Risiko von Personalengpässen abfedern. Und ja: es geht natürlich um Effizienzvorteile in einem umkämpften Markt mit kleinen Margen. Work smarter – not harder.

Ich bin Beirätin zweier Technologie-SpinOffs von Schweizer Hochschulen. Ich unterstütze beide Unternehmen bei der Kommerzialisierung. Anhand ihrer hochinnovativen Produkte werden weitere Dimensionen des Potenzials der digitalen Transformation greifbar. In beiden Produkten ist künstliche Intelligenz im Einsatz – aber es sind im Kern keine Generative Pre-Trained-Transformer (GPT), die mit einem grossen Sprachmodell (Large Language Model, LLM) funktionieren. Künstliche Intelligenz kann viel mehr als ChatGPT. Sie ist eine Quantensprung-Technologie, wie die Erfindung der Elektrizität, der Dampfmaschine und des Internets. ChatGPT ist lediglich ein Produkt daraus.

abiliCor (ein spinoff der FHNW) erstellt anhand von Unterlagen und Mitarbeiter-Fragebogen einen Digitalen Zwilling der Organisation bezüglich Strategie- und Technologie-Durchdringung sowie digitaler Leadership. Die Software unterstützt Berater und CTDO’s dabei, den Fortschritt der digitalen Transformation in der Organisation nachzuvollziehen und aufzuzeigen, in welchen Bereichen, mit welchen Massnahmen die weitere Umsetzung gefördert werden soll.

swissAI (ein spinoff der ETH Zürich) ist ein digitaler Zwilling der physischen Umwelt mit all ihren Bewegungen (Energie, Fahrzeuge, Menschen). Alle Akteure sind als Agenten mit individuellen Verhaltensmustern im System wirksam. Sie interagieren und reagieren auf Veränderungen. Das System ermöglicht es Planern, Investoren, der öffentlichen Hand, Beratern und Unternehmen ihre Zukunftsszenarien zu simulieren und im digitalen Raum zu optimieren. Insbesondere für systemische Veränderungen wie die Energiewende sowie weitreichende Grossereignisse und bauliche Eingriffe können dabei komplexe Folgeabschätzungen und Betriebsoptimierungen erstellt werden.

Wer glaubt, dass die digitale Transformation mit Innovation und «digital literacy» – also genug technologischem Wissen – funktioniert, hat nur zum Teil recht. Zum kleineren Teil. Das fortlaufende Gelingen der digitalen Weiterentwicklung in Organisationen hängt zum grösseren Teil von Menschen ab. Allen voran von Führungskräften. Sie prägen die Zusammenarbeitskultur und die Stimmung in der Organisation. Veränderungen bringen Unsicherheit und Risiken mit sich. Wer verändert, macht Fehler, bis das Neue seine Vorteile entfalten kann. Man nennt es «lernen».

Im Kontext von Veränderung ist oft von «Fehlerkultur» die Rede. Ich mag den Begriff nicht. Insbesondere bei uns in der Schweiz nicht, wo Fehler machen weit verbreitet als Todsünde gilt. Ich mag den Begriff der «Risikokultur». In einer Risikokultur probiert man aus, wagt man etwas und geht Risiken ein. Man lernt aus den Folgen. Erst, wenn man nicht lernt, Risiken mehrfach eintreten und Schaden anrichten, darf man von Fehlern sprechen. Fehler passieren dann, wenn man nicht aus den Folgen des Handelns lernt.

Ich engagiere mich für alles, was es braucht, um Organisationen und Teams fit für den klugen Technologieeinsatz zu machen. Ich begleite Organisationen gerne längerfristig. Mit Executive Search, als Strategie-Beraterin oder Verwaltungsrätin. Was ich in den 50 Jahren Liebe zur Technologie gelernt habe, ist, verständliche Geschichten zu erzählen, um Technik interessant und annehmbar zu machen. Insbesondere für Menschen, die noch nicht so viel von Technologie verstehen. Denn, das ist es schliesslich, was Innovation ausmacht: Wenn Ideen und Erfindungen in der Wirtschaft und im Leben umgesetzt werden und eine gute Wirkung erzielen.